Kako povećati produktivnost i poboljšati autonomiju radnika?
U kapitalističkom modelu kao što je sadašnji, San mnogih poduzetnika je povećanje produktivnosti radnika tako da vaše organizacije generiraju više prednosti. I, iako ne postoji konačan odgovor o tome kako povećati dobit tvrtke, načini njegovog djelovanja ili alate koji postoje za njega, jedan od načina na koji se poslovni sustav temelji u posljednjim desetljećima ( i, na žalost, uglavnom je) nadzor nad radnicima (Jódar i Alós, 2008).
Međutim, postoje dokazi da je način poboljšanja produktivnosti zapravo suprotan: povećati autonomiju osoblja .
- Srodni članak: "Vrste vodstva: 5 najčešćih čelnih razreda"
Kontrola i produktivnost u tvrtkama
Mnogi autori (npr. Peña, 2004) slažu se kao ljudi uvijek nastojimo eliminirati nesigurnost , zadržati našu sliku o sebi u dobrom stanju ili se jednostavno osjećati manje ovisno o čimbenicima izvan nas, koji obično konvergiraju u tendenciji kontrole okoline i nas samih. To u psihologiji naziva se poznatom "potrebom za kontrolom". Naravno, osjećaj kontrole ili, u ovom radnom kontekstu, nadzora, uvelike utječe na to kako radnik percipira neku organizaciju.
Danas možemo razgovarati o stupnju ili mjerilu o razini kontrole u tvrtkama. ENa jednom ekstremu bili bi one vrlo kontrolirane tvrtke , u kojem radnik obično osjeća da je dužan ne napustiti pravila i da postoji samo potreba (uglavnom ekonomska) i ograničena je na sljedeće "gore" narudžbe, bilo da je to ili ne.
Upravo suprotno, na drugom kraju nalazimo one tvrtke koje ostavljaju i distribuiraju kontrolu u radnicima, povećavajući njihovu autonomiju (npr. Tvrtke poput Zapposa, Googlea i Twittera).
U ovom trenutku možete uspostaviti određene osnovne prostore koji se odnose na razinu kontrole i produktivnost. Iz jasnih svakodnevnih primjera koji odražavaju stvarnost našeg dana u danu, gdje vidimo da ako činimo nešto što dolazi od sebe to radimo na mnogo učinkovitijem način nego ako smo naredili, čak i empirijske studije koje su već pokazale da transformacijsko vodstvo (Mendoza i sur., 2007), suočeni s drugim autoritativnijim stilovima vodstva, povezan je s većim osjećajem kontrole nad osobom (lokus unutarnje kontrole), kao i značajnim poboljšanjem radnog učinka. (Howell i Avolio, 1993).
Način zapažanja različitih organizacija ključan je proizvodni proces , budući da je intrinzična motivacija (primordijski motor za produktivnost) obično smanjena u prvom slučaju koji je prethodno bio izložen u stupnju skale, tj. što je više kontrole.
Nažalost, svijet je izgrađen pod tim konstruktom i velikim postotkom tvrtki oni još uvijek imaju piramidalni hijerarhijski model gdje je šef onaj koji je viši, ima više kontrole i moć odlučivanja. U ovakvoj tvrtki jasno je da radnici "rade za" i ne osjećaju se predani vrijednostima tvrtke.
Važnost motivacije
S razvojem tržišta i sustava ljudskih resursa, vidljiva je potreba dati više vrijednosti za korisnika i dati mu više snage i motivacije , kako pravom tako i udobnošću na radnom mjestu (osim uklanjanja određenih psihosocijalnih rizika na radu koji bi mogli predstavljati problem za tvrtku).
Ali ono što se također vidi je to Što više korisnika ima autonomiju ili kontrolu, to je produktivnije i povećava njihov osjećaj pripadnosti, kao što su mnogi autori teorizirali. Posebno Deci i Ryan, koji su 1985. godine već svojim teorijom samoodređenja (TAD) već objasnili da postoje tri psihološke potrebe koje moraju biti ispunjene tako da se pojedinci razvijaju i osobno i profesionalno: autonomiju, osjećaj kompetentnosti i povezanosti.
Da bismo dali važnost koju zaslužuje motiviranost radnika povezanog s njegovom produktivnošću, donosimo najnovije istraživanje Stanje na globalnom radnom mjestu (O'Boyle i Harter, 2013) prestižne tvrtke Gallup, objašnjavajući to 63% zaposlenika širom svijeta, većina, nemotivirano je , a to znači da će posvetiti manje napora za postizanje ciljeva organizacija. Štoviše, još 24% od ukupnog broja aktivno je demotivirano, što ukazuje da će uz demotiviranu i neproduktivnu vjerojatnost da će širiti negativnost prema svojim kolegama.
Unaprijediti inovacije: slučaj GAMeeP
Međutim, već postoje mnogi uspješni slučajevi u kojima se navodi da tvrtka pruža alate samoupravljanja radniku ili pojačava i motivira dodatno ne samo gospodarskim resursima, slijedeći više teorija vezanih uz povećanje produktivnosti i zadovoljstva rada.
U tu svrhu dolazi do primijenjenog istraživačkog projekta na području kvalitete rada, koji je sufinanciran od strane Centra za industrijski tehnološki razvoj, CDTI (2015.-2017.) U okviru istraživačkih i razvojnih projekata i Europskog fonda za Regionalni razvoj (ERDF) povezan s programom pametnog rasta FEDER 2014-20. Projekt se zove GAMeeP (Gamified Employee Engagement) a razvijen je od strane Compartia, male španjolske tvrtke.
GAMeeP, slijedeći priču, podiže skroman sustav upravljanja opremi čiji je cilj poboljšati kvalitetu radnog vijeka i povećati ukupnu produktivnost timova i organizacija uz pojednostavljenje upravljanja ljudskim resursima, istodobno povećavajući osjećaj dobrobiti i predanosti zaposlenika.
Snaga opadanja
U kontekstu igara, studija Ryan, Rigby i Przybylski (2006) zaključuje da pojedinci privlače igru putem računala (video igre, ali se mogu proširiti i na gamification) djelomično jer imamo autonomiju, konkurenciju i međusobnu povezanost tijekom igranja ( upravo tri gore navedene psihološke potrebe kako bi se osoba mogla optimalno razvijati).
U virtualnoj platformi koja je već razvijena osmišljen je sustav zadataka i poticaja , pružajući radniku snagu i autonomiju da bi mogli birati i obavljati zadatke koji su slobodno željeni, uvijek unutar vremenskog okvira. Nije zadovoljan samo razvojem platforme, provedeno je istraživanje (model predpraznog testa) kako bi se pokazao kako inovativni gamified sustav poboljšava ponašanje radnika. Pokazatelji koji su mjereni bili su: autonomija, kompetencija i međusobna povezanost (španjolska inačica skale zadovoljstva osnovnih psiholoških potreba na poslu, Vargas Téllez i Soto Patiño, 2013, Deci & Ryan, 2000), as druge, pokazatelji uspješnosti (Implication / Commitment, Collaboration, Efficiency, Productivity).
Zaključci su bili vrlo jasni: zahvaljujući GAMeeP sustavu, korisnici su više počinjeni, surađuju više i produktivniji su , uz povećanje razine kompetencija u određenim kontekstima.
- Srodni članak: "Gamification: uzimanje igara izvan zabave"
zaključak
S podacima iz tablice i prethodnim istraživanjima, možemo zaključiti da svijet razvija, a time i tvrtke i stilovi vođenja. Štoviše, s promjenom načina upravljanja organizacijama promjene u ponašanju ljudi dolaze ruku pod ruku , Imajući više kontrole nad zadacima, motiviraniji ili fleksibilniji sati, samo su neke od promjena koje poboljšavaju osjećaj zadovoljstva poslom koje danas vidimo.
S promjenom koja se vidi i očekuje u stilovima menadžmenta i modela upravljanja ljudskim resursima poslovanja, pojavljuju se aktualne i buduće potrebe tržišta (posebno u određenim sektorima kao što su zabava, tehnologije, sadržaj itd.).
trenutno, trenutak u kojem se doba informacija otvara putu doba ljudi i talenta , identificiraju od strane radnika vještine (kreativne prirode) i, od strane tvrtki, nove modele kao što je GAMeeP za poboljšanje čovječanstva i određenih poslovnih vrijednosti koje vode do veće zadovoljstva poslom i produktivnosti.
Bibliografske reference:
- Deci, E.L. i Ryan, R. M., (1985). Intrinzična motivacija i samoodređenje u ljudskom ponašanju. Boston, MA: Springer US.
- Deci, E.L. i Ryan, R.M. (2000). "Što" i "Zašto" cilja slijedi: ljudske potrebe i samoodređenje ponašanja. Psychological Inquiry, 11 (4), 227-268.
- Howell, J.M. i Avolio, B.J. (1993). Transformacijsko vodstvo, transakcijsko vodstvo, mjesto kontrole i podrška inovaciji: ključni predviđanja ujedinjene poslovne jedinice. Journal of Applied Psychology, 78 (6), 891-902.
- Mendoza, M.I. A., Ortiz, A.M.F. i Parker, R.H.C. (2007). Dva desetljeća istraživanja i razvoja u Transformacijskom vodstvu. Časopis za istraživački centar, 7 (27), 25-41.
- Jódar, P. i Alós, R. (2008). Poslovne strategije, zapošljavanje i radni odnosi. Union Gazette: refleksija i rasprava, 11, 221-241.
- Ryan, R.M., Rigby, C.S. i Przybylski, A. (2006). Motivacijski povlačenje video igara: Pristup teorije samodređivanja. Motivacija i emocija, 30 (4), 344-360.
- O'Boyle, E. i Harter, J. (2013). Stanje globalnog radnog mjesta: uvid u angažman zaposlenika za poslovne lidere širom svijeta. Washington, DC.
- Peña, M.D. (2004). Potreba za kontrolom: konceptualna analiza i eksperimentalni prijedlog.Španjolski stručni časopis za kognitivno-bihevioralnu terapiju, 2, 70-91.
- Vargas Tellez, J.A. i Soto Patiño, J.C. (2013). Preliminarna provjera osposobljenosti osnovnih potreba na radnoj skali za njenu španjolsku verziju. U: XVII MEĐUNARODNI KONGRES U ADMINISTRATIVNIM ZNANIMA. Guadalajara, Meksiko
